Gestão de recursos humanos: 5 Desafios para 2025

26 de Dezembro, 2024

O mundo do trabalho está em permanente evolução. À medida que a tecnologia e a inteligência artificial vão sendo uma realidade mais presente nos negócios, e que novas gerações vão integrando a força de trabalho, os líderes e responsáveis de RH precisam de estar cada vez mais atentos. Mais atentos a todas as mudanças, aos desafios que estas acarretam e às prioridades que devem estabelecer para endereçá-las.

Se é um gestor de recursos humanos, um líder numa empresa ou um profissional interessado nas tendências do mercado de trabalho, este artigo é para si.

O estudo “As 5 principais prioridades para os responsáveis de RH em 2025”, da Gartner, inquiriu gestores de recursos humanos em mais de 60 países e identificou cinco desafios que irão evidenciar-se no próximo ano na área da gestão de pessoas. Venha descobri-los connosco!

1 – Desenvolvimento de competências dos líderes e gestores

Apenas 23% dos responsáveis de RH inquiridos acreditam que os atuais líderes estão preparados para responder às necessidades futuras da sua organização. À medida que as empresas precisam de se tornar mais ágeis e adaptáveis, os profissionais em cargos de liderança devem estar munidos de todas as ferramentas e recursos necessários para realizarem o seu trabalho e gerirem as suas equipas.

Ter líderes com as suas competências atualizadas, que se mantenham resilientes face à mudança, é fundamental para assegurar não só o sucesso operacional dos negócios, mas também para garantir que as organizações são competitivas e sustentáveis.

Para que isso aconteça, é importante que os programas de liderança sejam repensados e passem a promover a troca regular de experiências e boas práticas entre os líderes. Esta conexão estabelecida entre pares pode revelar-se muito valiosa para a sua formação contínua.

2 – Cultura organizacional sólida

Menos de 1 em cada 4 colaboradores afirma compreender os valores que norteiam a cultura da sua organização (State of Employee Experience Survey, 2023). Ao mesmo tempo, 57% dos responsáveis de RH que participaram no estudo da Gartner admitem que os gestores das suas empresas não conseguem transmitir a visão desejada da cultura organizacional às suas equipas.

De facto, as organizações têm dificuldade em materializar a sua cultura em todos os níveis da sua estrutura e no trabalho diário dos diversos profissionais. No entanto, a ausência de uma cultura sólida e clara para todos tem um impacto significativo ao nível da satisfação dos colaboradores, da sua retenção e da sua produtividade.

Só uma cultura organizacional forte e adaptável – e um alinhamento entre essa cultura e as iniciativas do dia a dia – permite que as empresas consigam navegar em tempos de incerteza e transformação.

Como tal, os líderes devem focar-se em ajudar os seus colaboradores a compreender os valores nucleares que suportam a cultura organizacional e a clarificar quais os comportamentos esperados para concretizar essa mesma cultura.

3 – Planeamento estratégico da força de trabalho

Com as rápidas evoluções tecnológicas, os perfis de profissionais que as organizações procuram são altamente dinâmicos. Isso resulta em sérias dificuldades na identificação e antecipação das competências necessárias a médio e longo prazo. 66% dos gestores de RH inquiridos no estudo da Gartner admitem que o planeamento da sua força de trabalho considera apenas o número de colaboradores, enquanto 61% concordam que esse planeamento é feito numa base anual.

Esta abordagem não é escalável nem sustentável, na medida em que deixa as organizações impreparadas e fragilizadas para responder a cenários de mudança (alterações no mercado e nas estratégias da concorrência, fusões e aquisições, transformações no contexto socioecónomico, etc.).

Neste sentido, é fundamental adotar um planeamento mais estratégico da força de trabalho, ou seja, um planeamento:

Que se foca nas competências e capacidades, ao invés de estar tradicionalmente focado nas qualificações (adotando a lógica de blind hiring nos processos de recrutamento);
Que considera as metas e resultados que a organização pretende atingir a médio e longo prazo (e, por conseguinte, que tipo de profissionais serão uma mais-valia para alcançar esses objetivos);
Que prevê as potenciais lacunas ao nível do capital humano e como é que essas lacunas poderão ser colmatadas no futuro;
Que capacita as equipas de recursos humanos para poderem trabalhar de forma efetiva nos tópicos anteriores.

4 – Gestão da mudança

De acordo com o estudo da Gartner, 74% dos responsáveis de RH acreditam que os gestores não estão preparados para liderar a mudança e 73% consideram que os colaboradores estão saturados com as mudanças.

De facto, a resistência dos colaboradores à mudança constitui um dos principais desafios com os quais as organizações se deparam atualmente. Com o grande volume de transformações, que ocorrem a um ritmo cada vez mais acelerado, os trabalhadores tendem a sentir- se assoberbados e desmotivados, o que tem impacto no seu bem-estar e no seu desempenho.

Por essa razão, os líderes têm de estar capacitados para levarem a cabo uma gestão da mudança efetiva. E isso passa por perceber que a mudança é algo que acontece através dos colaboradores, e não algo que apenas lhes é transmitido. Ouvir os colaboradores, formá-los, envolvê-los nas tomadas de decisão e reconhecê-los pelo seu bom trabalho são aspetos essenciais para que as transições sejam eficazes, produtivas e construtivas – para os negócios e para as pessoas.

5 – Tecnologia, IA e dados nos recursos humanos

A tecnologia, a inteligência artificial e os dados já não são uma tendência futura. São antes uma realidade presente em todos os níveis das organizações e, naturalmente, na gestão de pessoas.

Os departamentos de recursos humanos atravessam uma fase na qual têm de tirar partido do chamado people analytics, ou seja, devem basear as suas tomadas de decisão nos dados de que dispõem, tanto dos candidatos como dos colaboradores. É necessário abandonar processos obsoletos, deixar de lado a intuição, e tomar decisões mais precisas e informadas para melhorar o recrutamento, a experiência dos colaboradores, o seu envolvimento e o seu desempenho.

Os responsáveis de RH devem olhar para os dados, para a inteligência artificial e para outras tecnologias de forma holística. Isto é, devem não só pensar como é que estas ferramentas permitem otimizar as operações e automatizar processos diários, mas, mais do que isso, como é que podem ter um impacto significativo no negócio e como podem contribuir para a competitividade da organização no seu setor e no mercado de trabalho.

Mais do que adotar ferramentas, trata-se de repensar estrategicamente funções, competências, políticas, e promover uma cultura de agilidade e inovação.

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